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Este tema puede ser  abordado desde diferentes perspectivas, sin embargo, considero importante desarrollarlo desde la óptica de nuestros clientes ya que en la actualidad todo negocio tiene altos componentes de desarrollo de software; es decir, casi todos los negocios al final son negocios de software. Por tal razón, cada entrega debe generar valor y para ello es necesario alinear la creatividad, la capacidad de aprender rápida y eficazmente a una estrategia clara, la cual asegure un negocio sustentable y un cliente satisfecho.

Para lograr esto, es necesario tener claro que aprender es un proceso continuo que requiere de entrenamiento para desarrollar una cultura de constante adquisición, capitalización y desarrollo de nuevo conocimiento, así como generar valor a los clientes a partir de lo que se haga con lo que se  aprende. Esto permite a la organización ser más atractiva para capital de inversión y por tanto generar crecimiento. Sin embargo, así como se deben desarrollar capacidades para aprender se deben también desarrollar capacidades para desaprender, identificar qué cosas se deben cambiar o dejar ir con el fin de estar preparados para hacer frente a los retos actuales y futuros.

Si bien es cierto que el aprendizaje es fundamental, es sustancial recordar que es durante la estrategia cuando se debe definir el qué, porqué y para qué el equipo debe aprender. Cómo y cuándo son parte de la táctica y la operación. Así mismo son diferentes actores quienes deben dar respuesta a cada una de estas preguntas.

A continuación, veremos más a detalle cada una de ellas.

¿Qué se debe aprender?

Esto se puede responder en tres partes. 

  1. Aprender a conocer de manera proactiva y anticipada la necesidad del cliente o voz del cliente (VOC1), un equipo de desarrollo de software primeramente ocupa conocer qué necesita realmente su cliente. 
    1. Uno de los principios de Lean Software Development (LSD) es amplificar el conocimiento, el cual tiene como objetivo incrementar las habilidades de aprender rápida y efectivamente. Sin embargo, desarrollar productos o soluciones sin un enfoque en las necesidades de nuestros usuarios o clientes. ¿Qué sentido tiene? Por esta razón es necesario hacer uso de múltiples técnicas de ingeniería de requerimientos, inception, desing thinking, sig sigma, lean start up, entre otras. Sin embargo, indiferentemente de la técnica que se use, es vital que la necesidad y soluciones propuestas sean medibles en términos de ROI, retención o atracción de nuevos clientes, riesgo y capacidad operativa. Es decir, ¿se cuenta con las capacidades para desarrollar esta solución o no? 
    2. Si no se cuenta con estas capacidades, es necesario aprender técnicas, metodologías y estilos de pensamiento (cultura) para descubrir las necesidades de nuestros clientes. Esto aplica a todos los niveles de la estructura del ciclo de vida de desarrollo de software.
  2. Aprender a desarrollar conocimiento rápida y eficazmente.
    1. Es necesario aprender a “aprender”, desarrollar capacidades de aprendizaje constante y efectivo, es decir capacitarse en métodos y herramientas para acelerar el proceso de aprendizaje complementado por el trabajo o práctica de campo. Lamentablemente muchos sistemas educativos no han desarrollado esta importante habilidad. Sin embargo, si se quiere responder rápidamente a los constantes cambios tecnológicos debemos desarrollar estrategias que permitan contar con estas capacidades dentro de las organizaciones.
  3. Aprender a liderar y gestionar ágilmente.
    1. Diseñar, implementar y aprender a vivir (modelar lo aprendido) una cultura de aprendizaje constante, que permita tener una ventaja con respecto a nuestros competidores. Que motive, desarrolle el pensamiento creativo y crítico, y que democratice la innovación y la creatividad tanto individual como grupal.
    2. Aprender a gestionar un inventario de capacidades operativas que permitan proponer las soluciones de hoy y mañana, así como minimizar el riesgo técnico con el fin de brindar un producto de calidad.  
    3. Es necesario establecer procesos de inversión y capitalización de conocimiento desde la estrategia de manera que se pueda contar con bancos de conocimiento tanto dentro como fuera de la organización para poder responder de manera constante a las nuevas necesidades.
    4. Aprender a trabajar eficaz y eficientemente con otros equipos tanto fuera como dentro de la misma organización ya que el cambio constante requiere de trabajo pluridisciplinario. Debido a que   la unión de diversos componentes sumado a arquitecturas híbridas y equipos físicamente distribuidos  requieren de manera imperativa los principios ágiles de trabajo colaborativo y transparencia en pro de nuestro cliente.

Entonces, desde una perspectiva del cliente, es necesario conocer su voz es decir sus necesidades y deseos. Se requiere tener y liderar la gestión del conocimiento con el fin de entregar soluciones en tiempo, costo y expectativas.

¿Cómo se debe aprender?

Desde la estrategia, y, ejecutando en la operación, la organización debe desarrollar mecanismos que permitan la generación de espacios físicos, virtuales y sociales donde las personas tengan la posibilidad de desarrollar conocimiento, socializar y generar soluciones grupales, pero también proveer de los espacios individuales para que se pueda crear. Según (Whyte, 2017)“El intento más equivocado de una falsa colectivización es la pretensión actual de ver al grupo como un vehículo creativo… Las personas rara vez piensan en gruposHablan, intercambian información, deciden, llegan a acuerdos…pero no piensan. No crean.”.

Por otro lado, durante el proceso de construcción, entrega y operación de productos de software, es necesario también el aprendizaje. Tanto de tecnologías como de métodos que permitan la mejora continua, la comunicación fluida y la capitalización de capacidades que permitan aprender y optimizar en cada ciclo (iteración, sprint u otra medida). Para ello, Lean Software Development (LSD2) provee algunas técnicas relacionadas a su segundo principio, nos referimos al principio de “amplify learning”. Entre los que se encuentran el “feedback”, interaciones, set base development y sincronización. Estas técnicas permiten que por medio de los ciclos cortos de construcción/testing (smoke, automation, regression) se pueda revisar y corregir más rápidamente, y, por tanto, aprender. Adicionalmente permite desarrollar mecanismos para trabajar con diversos equipos y componentes de manera que se logre sinergia, visión global e individual que permita optimizar el avance del trabajo en “features” o componentes sin perder de vista la integración fluida de todos las partes, relacionada al sétimo principio “optimize/see the whole”.

Otro aspecto importante para tomar en consideración es que debe medirse y mejorarse lo que se aprende. Cuando se habla de medir, se debe tener claro previamente la economía del sistema. Es decir, definir los aspectos relevantes para la sustentabilidad y estrategia, así como el éxito del producto o solución en cuestión. Con respecto a estos aspectos, se define qué es relevante medir, los ciclos de medición, así como la correspondiente rendición de cuentas de manera que se optimice el proceso de construcción y se logre un enfoque claro en el time-to market.

Cómo aprender desde un enfoque en el cliente requiere definición de políticas, procesos y estructuras (físicas y virtuales) de aprendizaje. Conocer la economía del negocio y establecer qué es relevante medir del proceso de aprendizaje y crear una cultura de trabajo colaborativo que permita sinergia de diferentes equipos, tanto intra como inter-organizacionalmente. De manera que las entregas por ciclo dejen de ser dolorosas, transmitan transparentes y sean costo efectivas.

¿Cuándo se debe aprender?

Siempre se debe aprender. Sin embargo, es necesario identificar las condiciones (operativas, financieras) en donde nos encontremos, así como el time-to-market. Pues dependiendo de esto, la táctica es diferente. 

Lamentablemente bajo el lente de agile muchos han manufacturado el proceso creativo de desarrollo de Software, perdiendo la perspectiva de algunos principios de Lean Software Development que pueden ser muy útiles.

  1. Amplificar el conocimiento se refiere a conocer la diferencia entre desarrollo y producción. Según (Poppendieck & Poppendieck, 2003). Desarrollo se ejemplifica como el chef que desarrolla mediante el proceso creativo e iterativo de prueba y error un fascinante plato nuevo o receta (nuevo producto o solución). Pero son los cocineros quienes con receta en mano recrean la receta una y otra vez, lo cual es equivalente a la manufactura o producción. No se pueden tener chefs reproduciendo recetas ya creadas, así como pretender que el cocinero diseñe recetas nuevas de alta cocina. Por tanto, esta diferenciación es importante tenerla clara cuando se está en el día a día. Otro aspecto importante a rescatar es que, durante el proceso creativo de diseño, la calidad es opcional pues el enfoque se centra en la creación de un producto/solución nuevo, en producción la variabilidad de la calidad del producto y el proceso, el retrabajo y la conformidad con los requerimientos son sumamente importantes y relevantes. Dado lo anterior la connotación de lo que llamamos creatividad y aprendizaje resulta claramente diferente para el chef como para los cocineros. Así también, la definición de los procesos de aprendizaje y el conocimiento que deben adquirir y desarrollar cada uno de ellos, máxime con la llegada de inteligencia artificial, donde tanto los cocineros como chefs requieren nuevas capacidades para complementarse con las nuevas tecnologías emergentes. 
  2. Aplazar el compromiso: Para (Larman & Vodde, 2010) este concepto de LSD, mencionado anteriormente, lo que pretende es aplazar la toma de las decisiones hasta que se cuente con toda la información necesaria, con el fin de contemplar todos los aspectos relevantes. Esto no significa paralizar la toma decisiones importantes, al contrario, la estrategia está en obtener todos los datos necesarios y conocimiento sobre la arquitectura o tecnología de manera que se tenga claro dónde están las brechas de conocimiento que debe adquirirse o desarrollarse internamente. De lo contrario el costo operativo, la imagen del producto y la organización pueden verse afectados y perder el momentum.

Desde la perspectiva del cliente, se debe estar listo para proveer de soluciones reales a sus necesidades. Para ello, es necesario detener decisiones apresuradas que atenten contra la inversión a realizar, logrando poner en riesgo la organización, o bien atentando con la seguridad y reputación de nuestros clientes. Adicionalmente se requiere de un entendimiento claro acerca de la estructura organizativa necesaria para brindar las soluciones que requiere el cliente. Tomando seriamente en consideración los cambios abruptos que se vienen con la transformación digital, inteligencia artificial, IoT, Data science entre otras tecnologías que deben invitar a analizar cuántos y cuáles chefs y  cocineros realmente se necesitan, así pensar fuera de la caja  y analizar posibilidades para el desarrollo de nodos de conocimiento con otras organizaciones de manera que se logren economías de escala.

En conclusión, aprendizaje y creatividad son palabras muy de moda, también mucho se habla sobre disrupción. Pero es necesario detenerse un poco, prorrogar una toma de decisiones rápida y analizar qué tipo de negocio somos. Cuál es la estrategia, qué tipo de productos/soluciones construimos, cuál es nuestro inventario de capacidades, qué nos interesa medir y mejorar, cuál es el time-to-market. Estas preguntas requieren de un análisis claro constante y realista, con el fin de desarrollar mecanismos que permitan desarrollar una cultura de aprendizaje y creatividad acorde a una estrategia clara que permita un negocio sustentable. No es posible ser disruptivo sin una cultura y estructura que permitan  procesos constantes de  aprendizaje inteligente a todos los niveles. 

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Pies de página:

  • 1. VOC Voice of customer.  Término usado en Six Sigma.
  • 2. (LSD). Lean Software Development.

Bibliography:

  • Larman, C., & Vodde, B. (2010). Practices for Scaling Lean and Agile Development.Boston: Pearson Education.
  • Poppendieck, M., & Poppendieck, T. (2003). Lean Software Development: An Agile Toolkit.ISBN 0-321-15078-3: Addison Wesley.
  • Whyte, W. (2017). Retrieved from The Organization Man: https://salineropampliega.com/2014/09/espacios-de-trabajo-que-fomentan-la-creatividad-y-la-innovacion.html

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SQL Server 2008 llega al fin de soporte

27 Mayo, 2019 | ¿Ha valorado el impacto que supondría perder su información más importante si su base de datos SQL Server llegara a ser objeto de un ataque? ¿Y si en el momento del ataque no pudiera solicitar soporte a Microsoft? Para mantener los principios de estándares internacionales sobre disponibilidad, integridad y confidencialidad, las bases de datos de cada compañía representan el core sobre el cual gira muchas veces la continuidad operativa de la empresa. Microsoft en todos sus productos mantiene su soporte por diez años dividiéndolo en dos fases. “Mainstream Support” durante los primeros cinco años posteriores a su lanzamiento. Durante este período lanza actualizaciones significativas y mejoras al software. Al finalizar éste inicia el soporte extendido “Extended Support”, durante este período únicamente se trabaja en parches de seguridad para reducir vulnerabilidades que puedan ser explotadas por personas mal SQL Server 2008 fue lanzado el 6 de agosto de 2008 y se ha posicionado en el mercado de base de datos como la versión adoptada más estable (previo a SQL Server 2016), caso similar a lo sucedido con Windows XP en los sistemas operativos de escritorio. Basándose en la política de los 10 años, el soporte de esta versión debió finalizar en 2018, sin embargo, al estar en conjunto con la versión R2, su fin de soporte ha sido calendarizado para el 9 de julio de 2019. Cuando recuerdo cuáles eran las novedades tecnológicas en el año 2008, vienen a mi mente dispositivos como el iPhone 3G, el Blackberry Bold era el rey del mercado, la primera generación de Android, los procesadores Intel Core 2 Duo, entre otros. Muchos habrán recordado esos grandes lanzamientos y la increíble revelación que las capacidades de éstos ofrecían en aquellos tiempos. Esto nos lleva a la siguiente pregunta, ¿quién utiliza actualmente alguno de ellos? Entonces, por qué si para nuestro uso personal y profesional buscamos las últimas tecnologías, como los nuevos teléfonos inteligentes o herramientas de trabajo más eficientes, no hacerlo en la gestión del activo más valioso, la información. ¿Qué implicaciones tiene para una empresa que finalice el soporte? Al finalizar el soporte, Microsoft no seguirá generando parches de seguridad para el motor de base de datos. Esto es importante para empresas que dependen de regulaciones internacionales, por ejemplo, si se encuentran certificados ISO 27001 o PCI-DSS. Aún si el sistema no está sujeto a regulaciones internacionales, no poseer soporte lo pone en una situación de vulnerabilidad, ya que eventualmente Microsoft empezará a retirar de sus sitios oficiales las opciones a descargar parches. Una pregunta muy frecuente que se ha recibido sobre este tema es ¿pero qué gano migrando a una nueva versión? Y la respuesta es muy sencilla, muchísimo. Retomando el ejemplo de los dispositivos de 2008 si los comparamos con los actuales, sus características se ven superadas, no solo en términos de hardware sino también en el software y la experiencia al usuario; y en SQL no es la excepción. SQL Server 2008 y en especial la versión R2 fue la versión que comenzó a posicionar a Microsoft como un competidor importante en el segmento de gestor de datos, sin embargo, las versiones más recientes han tenido adelantos increíbles respecto a la versión anterior. SQL Server 2017 incluye mejoras sustanciales a características que en 2008 se encontraban básicas por ejemplo crear ambientes altamente disponibles con Always On. Posee también, características que facilitan la administración y optimización, así como permite aplicar diversos niveles de seguridad por medio de encriptado o bien diferentes formas de limitar el acceso a la información de manera granular. Desde dos versiones anteriores posee compatibilidad nativa con Azure la nube pública de Microsoft para poder crear ambientes híbridos. Otra característica de esta versión es que es la primera versión compatible con Linux. Todo esto parece muy interesante, pero el mes de julio está cerca y esto significará que si llega la fecha y aún no he migrado ¿mi aplicación se detiene o dejará de funcionar? Para nada, la base de datos seguirá funcionando, no se apagará, únicamente perderá cualquier respaldo o soporte por parte de Microsoft. Aunque no todo está perdido, Microsoft es consciente que el tiempo ya se acaba y existe un considerable número de empresas aún con 2008 instalado en sus ambientes productivos, por lo que ha lanzado un plan de mitigación, que consiste en migrar la infraestructura a Azure y al tenerla allí  Microsoft extiende el soporte por 3 años más, esto únicamente si se migra hacia la nube y no incluye soporte telefónico solamente parches de seguridad. GBM recomienda migrar a la versión más reciente para aprovechar todas las nuevas características que este motor ofrece, y así generar más capacidades de innovación en lugar de dejarlo únicamente como un almacén de datos. De la mano con SQL Server también está el sistema operativo, el soporte para Windows Server 2008 y Windows 7 finaliza el 14 de enero de 2020. Esto quiere decir que al momento de esta publicación estamos aproximadamente a ocho meses que finalice el soporte de éstos; aún es tiempo de planificar la migración de los dispositivos a versiones más recientes. GBM le apoya a realizar un diagnóstico, a preparar el proyecto para una exitosa migración de sus ambientes, y una vez migrado capacitarlo en cómo aprovechar esas nuevas características.

GBM y Lenovo, la mejor alianza para el Centro de Datos

27 Mayo, 2019 | Recientemente, Lenovo presentó una nueva familia de servidores Lenovo con la nueva generación de procesadores Intel. Dentro de los factores novedosos destacan los procesadores escalables Intel Xeon de próxima generación (soporte a 56 cores), la memoria persistente Intel Optane DC, las unidades SSD Intel, las FPGA Intel Agilex y las tecnologías Ethernet que permiten el movimiento acelerado, el almacenamiento y el procesamiento de los datos del mundo; esto abarca 15 servidores ftinkSystem de Lenovo y cinco soluciones ftinkAgile (incluye soluciones definidas por software) que ahora funcionan con procesadores escalables Intel® Xeon® de segunda generación. Las soluciones de Lenovo también cuentan con la innovadora memoria persistente Intel® Optane™ DC, que incluye el primer servidor de ocho sockets de la industria con tecnología Optane, y 96 módulos DIMM en un solo rack de 4U, procesador y cargas de trabajo de gran importancia para la memoria, como las bases de datos en memoria, grandes bases de datos transaccionales, análisis de información en tiempo real, ERP, CRM y cargas de trabajo de servidores virtualizados. Lenovo ThinkShield incluido en las soluciones de Centros de Datos, extendiendo la seguridad a todas las dimensiones de los productos de centros de datos, desde el desarrollo hasta la cadena de suministro y durante todo el ciclo de vida del dispositivo.   De acuerdo con Information Technology Intelligence Consulting (ITIC) para marzo del presente año, los servidores Lenovo con procesadores Intel cuentan con el número 1 de confiabilidad por sexto año consecutivo. Esto quiere decir, que tuvieron el mejor tiempo de inactividad no planificado mayor a cuatro horas por plataforma de servidor, por motivos de problemas de hardware o sus componentes. En términos de soluciones es importante resaltar que Martin Heisig, Vicepresidente Senior de SAP Cloud Infrastructure Services dice: “Lenovo es la plataforma que hemos elegido para ejecutar nuestro sistema ERP interno porque es muy fiable y estable.” Actualmente Lenovo cuenta con 121 benchmarks de récords mundiales alcanzados, 117 de éstos se deben a la nueva línea de servidores ftinkSystem. Los resultados actuales son un excelente testimonio de la innovación y diseño tecnológico del servidor X6. Este rendimiento excepcional se logra con sistemas que van desde un procesador a ocho procesadores y una variedad de cargas de trabajo que van desde Big Data hasta virtualización de infraestructura. Estos resultados de rendimiento no solo demuestran la capacidad para mejorar continuamente, sino que refuerzan el compromiso de Lenovo de crear una innovación centrada en los Centros de Datos que impulsa un valor empresarial atractivo para los clientes y sus más exigentes aplicaciones y cargas de trabajo. GBM se diferencia por ofrecerle a las empresas el servidor Lenovo que se ajusta a sus necesidades, con servicios gestionados que brindan más eficiencia a los recursos utilizados, la eficacia de los procesos y el incremento de la productividad de su negocio. Los clientes tienen la opción de adquirir el servicio SmartOps que integra una mesa de servicio, centro de monitoreo y el Centro de Excelencia que pondrá a su alcance un grupo de ingenieros especializados, de manera remota, para la solución asociada al sistema operativo del servidor. De esta forma se puede garantizar la calidad, incorporar las mejores prácticas de gestión y asegurar la calidad de las arquitecturas. Así mismo, se puede incorporar SmartBackup, este servicio permite la administración y  el manejo de respaldos de información estructurada y no estructurada de forma simple, segura y escalable en una plataforma centralizada de respaldos ubicada en el Cloud de GBM.

Digital Workplace

27 Mayo, 2019 | Dónde está su empresa versus dónde debería estar. El digital o modern workplace es la tendencia de modernizar el espacio de trabajo; debemos considerar que entre los años 2004 y 2014 el área para trabajar y los mecanismos de entrada de datos como el teclado y el mouse tuvieron una variación mínima, por ende, la forma en que se interactúa con ellos tampoco cambió. Esta tendencia consiste en la implementación de herramientas, técnicas, y modelos de trabajo que buscan; basadas en la tecnología, equiparar toda la capacidad del backoffice y demanda de negocios, con la capacidad hasta ahora tradicional de cómo la fuerza laboral genera valor en las empresas. Los principales pilares de esta tendencia van orientados a: colaboración, movilidad, seguridad, agilidad y eficiencia o productividad. En el proceso de implementación en el cual hemos acompañado a muchos de nuestros clientes se han identificado una serie de errores; que se compartirán en este artículo para que las empresas eviten cometerlos cuando pongan en práctica su estrategia de digital workplace. Errores comunes Cubrir la necesidad con una iniciativa de implementación aislada, de un grupo de software en la empresa. La recomendación es no perder la visión global en ningún momento, si bien es adecuado atacar fases con equipos dedicados por el nivel de complejidad que podrían tener algunas implementaciones, todas deben estar orquestadas con una misma visión. Es clave que el digital workplace sea una pieza fundamental en su estrategia de transformación digital, ya que regularmente solo lo enfocan como una parte del ecosistema de TI de la empresa. Confundir el digital workplace con la actualización de equipos (hardware) como iniciativa aislada. Parece obvio, pero tristemente muchas empresas todavía piensan que modernizar sus estaciones de trabajo consiste, en actualizar un procesador, un monitor con menos espacio, o la estandarización de  los modelos/marcas a utilizar. La experienciade GBMenestosprocesos dicta que un digital workplace puede ser multibrand, BYOD, y de hecho gira más alrededor de la identidad del usuario, que bien puede trabajar desde multiples tipos de dispositivos. No priorizar los puntos que pueden tener mayor impacto. En la estación de trabajo, todavía el elemento más complejo y fundamental,  es  el  usuario  en  sí. Y éste a su vez es impactado    e impacta en la comunidad de usuarios que componen su empresa o fuerza laboral. Dicho esto, debe de priorizarse el “customer experience” de esta transformación iniciando con los cambios que tengan mayor impacto o que representen una nueva forma de hacer las  cosas  en la organización. Una excelente estrategia de digital workplace puede retrasarse o estancarse si es rechazada por la gente a la que impacta. Falta de claridad en la necesidad del negocio Tal vez el punto más importante  de  este artículo está en elegir o adaptar un framework, que le permita  identificar de manera muy clara dónde está ahora, adónde quiere llegar y qué le hace falta para llegar ahí.   Ya empresas que estudian la industria como Gartner, promueve el uso de un marco de trabajo que permite medir estas iniciativas dentro de una empresa. (Figura 1.) Ante esta oportunidad, GBM revisa con sus clientes aquellos aspectos más importantes del tema, los clasifica en grupos, les asigna pesos y luego evalúa a cada uno de manera individual en un cuadrante. Teniendo la capacidad de establecer una conversación personalizada con cada uno, sobre cada aspecto acerca del cuadrante donde tiene la necesidad de estar (no todos los clientes necesitan estar en el mismo cuadrante). Como un siguiente paso, y guardando siempre todo el nivel de confidencialidad al que GBM se compromete en los acuerdos de servicios, aprovechamos para brindar el aspecto de mayor valor sobre este punto, sobre el cuál estamos en una posición y disposición privilegiada y casi exclusiva para hacerlo. Y es que podemos equiparar a los clientes con sus pares por industria o por país.  Las conversaciones con estos clientes agregaron un valioso conocimiento para GBM, que permitió construir una herramienta valiosísima para nuestros clientes, en términos de su propia creación de planes anuales, procesos de mejora continua y sobre todo benchmark con su mercado, obteniendo de forma específica por cada uno de los elementos evaluados dónde están en relación con los demás y en relación con su propia visión o meta. Esto se ha hecho con algunos clientes como parte del mismo servicio que ya tienen contratado con GBM y del compromiso de aportarles valor. Dicho esto, la pregunta para el lector sería, usted ya sabe ¿cómo está su empresa en cuánto a las tendencias de digital workplace? En qué cuadrante está en algunos de los frameworks? ¿Donde debería estar? Workplace as a Service GBM ha agrupado las diferentes soluciones que han pedido las principales empresas en Centroamérica y Republica Dominicana, en un solo paraguas conceptual, y muy flexible al que le llamamos Workplace as a Service. Este concepto es la combinación de soluciones de hardware, software, gestión que nos permite colocar infraestructura en el cliente (o hacerlo con la que ya tengan) y aplicar nuestro marco de gestión y herramientas, teniendo siempre como norte a donde el cliente quiere llegar. Como soluciones aisladas siempre fuimos pioneros y reconocidos por cumplir nuestro SLA, bajo este nuevo concepto buscamos ir mas allá. Y hacer el camino bajo el cual nuestros clientes puedan conocer y partir del punto A (donde están), al punto B, (donde quieren/necesitan llegar) en cuanto a digital workplace se refiere. Eligiendo exactamente el nivel de tercerización que necesita valiéndonos ambas partes de un análisis de costo de propiedad como sustento. Conozca más de cómo puede elevar su nivel de digital workplace con GBM. Digital Workplace debe ser una ventaja competitiva para todas las empresas, y un capítulo sustancial de toda estrategia de transformación digital. Empresas como Gartner instan al uso de un framework, ya existen en el mercado Es necesario usar estas herramientas para que usted pueda identificar primordialmente, dónde está y dónde necesita estar. Es un conjunto de herramientas y técnicas enfocadas a colaboración, movilidad, seguridad, agilidad y eficiencia o productividad. GBM le ayuda a identificar dónde se encuentra, si ya tiene un contrato de servicios con nosotros.



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