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Es necesario separar la tecnología de los datos para explotar estratégicamente el valor de la información.

Hace años, con el desarrollo de la tecnología, las empresas vieron la necesidad de contar con áreas especializadas en manejar todo lo relacionado con equipos, sistemas y cualquier gadget que fuera adquirido. Un solo departamento de tecnologías de información, eminentemente técnico, era suficiente.

Con el paso del tiempo y la evolución tecnológica, estos departamentos han tenido que asumir cada vez más retos que trascienden lo técnico y que están, en muchos casos, más relacionados con el corazón del negocio, que con el tipo de solución o plataforma adquirida.

Es así como hemos visto casos como el de un vicepresidente de TI, encargado de la implementación de un sistema ERP, cuyo objetivo justamente es la planificación de los recursos empresariales: ¡grave error! No porque la persona no cuente con la capacidad necesaria para liderar el proyecto, sino porque la tarea es un problema de negocio y no de tecnología.

 Otro legado de antaño tiene que ver con la gestión funcional. Es decir, administrar con un enfoque en las áreas de la compañía, lleva a la creación de silos de información. Cada departamento aduce cumplir con sus responsabilidades y su rol, sin embargo, al elevarse unos metros y observar la totalidad, lo que generalmente se ve es un desastre: no hay definiciones unificadas sobre la información, ni tampoco repositorios adecuados y conocidos por todos. 

 Las consecuencias de esto son claras: la creación de nuevos datos se multiplica rápidamente, sin que exista confianza en ellos.

 A partir de nuestra experiencia, la solución a este reto pasa por la existencia de una figura, con un enfoque de negocios, que administre la información. La razón principal para hacer esto es la complejidad tecnológica y de información que están alcanzando algunas empresas.

Un nuevo rol: el Chief Digital Officer

Una vez que las empresas se convencen de la necesidad de separar la gestión de TI, alguien debe desenredar el nudo de la información empresarial. 

Es una responsabilidad compleja pero sumamente estratégica. El Chief Digital Officer o CDO, como lo han bautizado algunas empresas, debe ser alguien que entienda las necesidades del negocio y no se concentre tanto en la complejidad técnica. 

De hecho, en organizaciones que ya crearon este nuevo rol, el encargado muchas veces carece de formación técnica. El CDO se convierte en el administrador de la información. Asimismo, es evidente que su trabajo se apoya en las herramientas que implementan todas las áreas y que el departamento de TI mantiene funcionales. 

Pero su equipo se asegura de que la información se capture y gestione de manera adecuada. Es decir, esta es la persona encargada de romper y evitar los silos de información y crea una democracia organizacional de los datos para explotar su valor estratégico. 

 

 

 

 

 

 

 

 

En conclusión, si su empresa sigue viviendo en la era Pangea de los departamentos de TI, donde todo está unido, es hora de replantearse el enfoque. El valor estratégico de la información es demasiado alto para perderse en medio de ese súper continente que concentra todo. Los datos no pueden ser una función más para un equipo técnico, sino que deben ser una tarea de foco organizacional.


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Retos digitales, liderazgo a prueba

27 Mayo, 2019 | La digitalización de los negocios sigue avanzando y con ello, la presión de transformación sobre los líderes de todas las empresas de la región. Cada industria adopta un nombre para esta tendencia, industria 4.0 para manufactura, salud 4.0, Fintech para banca, Suretech para los seguros, no importa como se le nombre, para los líderes la pregunta siempre es la misma, ¿cómo las tecnologías digitales emergentes cambiarán la forma de hacer negocios en nuestra industria? Aunque la pregunta es genuina y hasta justificada, invita a quién la formula y a quién la escucha a pensar que la transformación digital se trata sobre tecnología y que el primero que utilice blockchain, inteligencia artificial o Internet de las cosas, por mencionar algunas tecnologías emergentes, será el que ganará en el mercado, lamentablemente esta lógica no es la correcta ya que la transformación digital no se trata sobre tecnología. Por supuesto, que entre los “ingredientes” a utilizar en una transformación digital están las tecnologías (algunas de ellas emergentes), pero decir que la transformación digital se trata sobre adoptar Internet de las cosas es como decir que el éxito de un restaurante de pasta radica en utilizar un nuevo tipo de tomate. Claro que los ingredientes son importantes pero el éxito de un restaurante radica en la experiencia que la gerencia quiera crear y en los exquisitos platos que su cocina pueda producir; lo mismo pasa con la transformación digital de las empresas y es en este punto donde inician las pruebas del liderazgo en la organización. Lo más difícil para el liderazgo de la empresa es definir una visión y estrategia digital clara en donde se articule, en palabras sencillas (que todos los colaboradores pueden entender), qué áreas del negocio se transformarán y cómo se ve ese estado digital futuro deseado de la empresa, por ejemplo las áreas de servicio al cliente usarán canales digitales (móviles, web) para responder lo más rápido posible las solicitudes de los clientes. Lo anterior puede ser claro de comunicar y tener una visión de negocio de ampliar y mejorar la experiencia del cliente para fidelizar el consumo de productos de la empresa, pero también tiene una probabilidad muy alta de causar miedo entre los colaboradores de perder sus empleos por la digitalización del trabajo con inteligencia artificial. Estos son algunos de los retos que enfrenta el liderazgo al definir una visión y estrategia digital. Las empresas locales aún tienen productos análogos que pagan las cuentas y en este punto es necesario que coexista lo análogo con lo digital mientras se transforman las fuentes de ingreso del negocio. Por ejemplo, una empresa puede tener un producto análogo muy exitoso que es utilizado por una población mayoritariamente baby boomers que su nivel de uso de tecnología es bajo y al mismo tiempo necesita transformar este producto para que sea más consumido por generaciones Z y Millenials. Esta “acrobacia” entre lo análogo y lo digital no es nada fácil y pone a temblar hasta los directores y máster de negocios más experimentados. Este reto lo conocen con mucho dolor los periódicos y las revistas, sin embargo la mayoría de las industrias ya están sintiendo la presión. El reto más grande para el liderazgo de las empresas locales es confiar en el talento interno (los cocineros) de la organización y darles la oportunidad de transformar las operaciones y/o los productos “análogos” a un nuevo estado digital que sorprenda a los clientes. Estos líderes tienen el reto de encontrar la mezcla correcta de capacidades qué van a salir a buscar en proveedores consultivos y tecnológicos y qué capacidades van a darle la oportunidad de desarrollar al talento interno. No hay receta correcta en este punto, dependerá del momento en el tiempo que se encuentre la empresa y de su estrategia digital. Uno de los retos más pesados que enfrentan las empresas de la región centroamericana, es convencer a los directivos más altos de la organización de invertir tiempo, dinero y recursos en iniciativas de innovación digital que experimenten con tecnologías emergentes para optimizar el negocio y crear nuevos productos. A diferencia de empresas grandes (internacionales) que entienden el valor estratégico de invertir un porcentaje de sus ingresos en innovación, las empresas locales todavía encuentran dificultades para justificar inversiones de este tipo y en la mayoría de los casos se debe a las presiones de generar resultados de negocio cada trimestre. Lo anterior, pone una camisa de fuerza a las empresas locales para iniciar su viaje de digitalización. Las iniciativas de innovación necesitan “respirar”, necesitan un tiempo para encontrar las áreas del negocio a impactar y la combinación correcta de tecnologías para generar ese impacto, lo anterior solo se logra con experimentación y luego de encontrar una “receta” correcta es necesario pasar un espacio de adopción de los clientes/usuarios. En todo ese tiempo los beneficios económicos para el negocio son nulos y esto es difícil de defender frente a los directores de las empresas. Otro de los retos que enfrenta el liderazgo es no caer en “el teatro de la innovación” en dónde se hacen eventos como ideathones, hackathons, o se hacen conferencias con “gurús” internacionales que al final del día no generan ningún impacto tangible en el negocio. Estos eventos y actividades pueden ser muy buenos impulsando la transformación digital cuando se alinean con objetivos de negocio claros. El “espejismo” tecnológico es una gran trampa para el liderazgo, ya que las empresas se dejan llevar por la idea que necesitan “adoptar” una tecnología emergente específica (digamos Blockchain) que lidere la transformación digital. Esto no solo es incorrecto desde la perspectiva técnica, ya que ninguna tecnología por sí sola puede crear un producto digital completo que impacte positivamente al negocio, sino que deja de lado la verdadera transformación que está liderada por iniciativas de negocio que crean nuevos productos, interacciones y experiencias digitales que sorprenden a los clientes para generar nuevos ingresos. Aunque pareciera contradictorio el hecho de que las empresas de la región centroamericana sean de un tamaño no tan grande, les entrega una autonomía ideal para experimentar con tecnologías emergentes como inteligencia artificial, cloud, Internet de las cosas y con ello encontrar la receta que permita la mejor combinación para potenciar sus operaciones con las realidades de los mercados donde se encuentran. Esto, sin duda es una oportunidad de las empresas locales para adoptar algunas características de startup y llevar productos innovadores al mercado más rápidamente, incluso compitiendo con ofertas de transnacionales o gigantes tecnológicos. En este punto estimado lector lo invito a reformularse la pregunta del inicio de este artículo de la siguiente forma: ¿cómo debo de cambiar mi negocio para resolver las necesidades que atendemos de nuestros clientes con interacciones y experiencias que los sorprendan utilizando tecnologías digitales? Al final del día la transformación digital no se trata sobre la tecnología, se trata de elevar la conexión humana por  medio de experiencias que aumenten la calidad de vida de los clientes respetando su privacidad digital.

La era digital aplicada al sector público

27 Mayo, 2019 | La economía digital, revolución digital, cuarta revolución industrial son diferentes maneras de llamar a un cambio en los procesos de negocio o atención al cliente donde están siendo apoyados por la tecnología de información y comunicaciones. Para GBM, la transformación digital consiste en la reorientación continua de toda la organización, hacia un modelo eficaz de relación digital en cada uno de los puntos de contacto de la experiencia de cliente (interno o externo). Las tecnologías digitales más nuevas, entre ellas las redes sociales, la movilidad, la analítica y las diferentes nubes, siguen cambiando la forma en que las personas, empresas y gobiernos interactúan. Estas fuerzas digitales permiten niveles de conexión sin precedentes y ayuda a que la transformación, que ya hoy es una realidad, se intensifique dando como resultado un cambio de paradigma de una orientación centrada en el cliente hacia una economía de todos para todos. ¿Exactamente qué hace la transformación digital? La transformación digital es un plan estratégico diferente para cada organización porque debe contemplar tres pilares que son propósito, procesos y gente, lo importante es destacar que éstos hacen que sea una receta distinta para cada empresa. La transformación digital pretende un rediseño en los negocios, para impactar los modelos de operación y a su vez optimizar los procesos. La experiencia adquirida nos indica que también los puestos de trabajo son transformados, incluso las plataformas para atención al cliente. Varios medios de comunicación y estudios de reconocidas consultoras marcan un importante cambio en las nuevas posiciones que las organizaciones necesitarán en un futuro corto, muchas de éstas hoy aún no existen en el catálogo de posiciones de los departamentos de capital humano. Orientar los procesos de negocio centrados en sus clientes lleva a las instituciones a rediseñar procesos que hacen más eficientes las operaciones. Es importante recalcar que este tipo de iniciativas aplican también al cliente interno de las organizaciones, entiéndase a sus colaboradores o socios de negocio. El nuevo petróleo de la era informática Ahora, no se puede seguir hablando de transformación digital sin darle un doble click a los datos que son la base que sostiene la información. Para un negocio que ya está interactuando con sus clientes por canales digitales, los datos representan poder y dinero. En los medios se está haciendo la analogía que la data es considerada hoy el nuevo petróleo. Una buena gestión de datos permite, entre muchas otras cosas, ser una poderosa herramienta de mercadeo y de ventas, además de apoyar tremendamente un proceso de toma de decisiones. Eso sí, en la analogía cabe resaltar que el petróleo es limitado, y la data no. Los datos, son virtuales, no tienen límite por lo que su oferta es cuantiosa y además pueden ser reutilizados. Siguiendo con esta analogía, el petróleo crudo tiene menor valor que los productos derivados del petróleo al ser éste refinado. Lo mismo con la data, hoy las empresas están encima de data cruda, deben comenzar a refinar esta data para poder sacarle una mayor rentabilidad. El buen uso de los datos traerá a las organizaciones una ventaja competitiva, ya que tendrán la oportunidad de diseñar procesos de negocio o de atención al cliente de una manera personalizada y focalizada, no masiva, lo que genera una mejor experiencia para su cliente.   Con gran poder, vienen grandes responsabilidades por lo que se debe manejar la información con las mejores prácticas de seguridad de datos. Así como se puede mejorar la experiencia de su cliente usando nuevos canales digitales y la información como una herramienta que genera más valor en el mercado, si llega a perder la confianza de ellos por el mal uso de los datos; su negocio sin duda tendrá serios problemas. La seguridad de la información  debe  ser  una prioridad también en los proyectos de transformación digital. Gobierno digital Es una gran oportunidad para que los gobiernos se transformen y respondan de manera más ágil, efectiva y transparente a las crecientes aspiraciones de los ciudadanos por mejores servicios y más integridad en el actuar público. Desde actividades rutinarias de la administración pública y servicios digitales, hasta la gestión de grandes inversiones públicas y contrataciones gubernamentales, los avances tecnológicos revolucionaron la forma en la que hoy se gestionan los asuntos públicos, por medio de trámites más simples, más accesibles y con menores costos. Un gobierno digital puede ir mas allá de la transformación digital de los procesos de la administración pública donde se utilizan las nuevas tecnologías con el objetivo de otorgar mejores servicios, como trámites públicos, también es posible redefinir y entregar los servicios públicos involucrando a los ciudadanos en su creación, así como políticas públicas basadas en más evidencia y mejores datos, fomentando la transparencia y la participación ciudadana. Esta forma de gestión pública con el ciudadano en su epicentro, sin duda ayudará a incrementar la productividad, eficiencia y la transparencia del gobierno que lo implemente. Además, para aquellas instituciones públicas que son fuente del gobierno para recaudo económico, se verán beneficiadas ya que ahora hacer trámites con ellos sería más simple, sin duda esto les ayudará a tener recaudos de impuestos, aportes y servicios más rápidos. Por dónde comenzar Identificar las herramientas tecnológicas que puedan aportar mayor valor al negocio y adoptarlas oportunamente, marca una diferencia y genera importantes ventajas competitivas. Hoy día hay varias iniciativas de Gobiernos en Centroamérica que están apoyándose en los beneficios de la inteligencia artificial como un pilar en su estrategia de transformación digital. GBM apoya a las instituciones para que reconozcan aquellas gestiones o trámites que son clave en sus operaciones y cuáles de sus procesos actuales pueden ser rediseñados para crear una mejor experiencia al ciudadano. Se identifican los procesos, y visualmente se entiende el “viaje” que el ciudadano ejecuta para llevar a cabo su trámite. Con esta visualización, que es conocida como “customer journey” en conjunto con la institución se trabaja en áreas específicas donde se optimiza el proceso y con la tecnología se genera una mejor experiencia al cliente. Por ejemplo, un asesor virtual que utiliza inteligencia artificial ya sea en una comunicación por teléfono, chat o bien a través de un portal de internet, lleva a cabo procesos completos sin necesidad de que el cliente interactúe con un representante de servicio. ¿Qué beneficios tiene esto para la institución? Mejora la experiencia del ciudadano ya que le evita trasladarse para llevar a cabo el trámite. El ciudadano decide si lo hace a través de un canal digital en un horario 24/7 y en el lugar donde se encuentre. Cuando el ciudadano lo hace por medio de un canal digital, es una persona menos en las usuales filas, indirectamente esto beneficia al ciudadano que eligió el canal tradicional. El recaudo podría ser mas rápido y a un menor costo operativo en caso de llevar a cabo una transacción financiera. Un proceso digital ya sea para institución pública o bien sector privado tiene un beneficio de reducción de gasto operativo. Procesos que pueden acelerar la transformación: Automatización de procesos a  través  de robots (RPA por sus siglas  en inglés), herramienta digital de enfoque operacional que permite automatizar tareas  transaccionales  realizadas  por el personal, logrando eficiencia en los procesos y enfocando al talento en tareas de alto valor agregado. Blockchain,   sistema   de    validación y resguardo de información para automatizar procesos documentales manteniendo la integridad y los respaldos de la información. Ciberseguridad, técnicas y herramientas para proteger a la compañía de posibles ataques a sus sistemas. Implementación de la nube, reducir o eliminar el uso de servidores a través de subir y administrar la información en la nube. Internet de las cosas, ecosistema de conectividad que brinda comunicación directa entre diversos objetos o aparatos, permitiendo obtener información en tiempo real, entre otros. La tecnología está disponible, la necesidad del cliente es latente al exigir trámites y procesos más sencillos. Además, se tiene encima un cambio generacional fuerte donde los jóvenes están más orientados a llevar a cabo sus transacciones de manera digital. Las instituciones deben tener claro el propósito de hacer un cambio como los antes mencionados, a entender la importancia de conocer su proceso actual y estar dispuestos a rediseñarlo continuamente según necesidades del momento, y deben contar un personas comprometidas y dispuestas a enfrentar cambios continuos con aras de servir mejor al ciudadano. Si la institución tiene estos tres pilares sólidos (propósito, procesos y personas) ya tienen un buen camino recorrido garantizando el éxito de su transformación hacia un gobierno digital.

El toque de Midas

27 Mayo, 2019 | Era hace una vez en una lejana tierra llamada Frigia en donde la realidad y los mitos convergian según quien los mirase. En esta tierra llena de audaces héroes mitológicos, majestuosos monumentos y poderosos dioses nace la historia de nuestro personaje de hoy. Frigia (actual turquía) fue una tierra más allá del tiempo donde batallas entre imperios como los persas, los lidios, los romanos, los celtas y los árabes estaban a la orden del día. En esta acrópolis de antaño nace Midas quien llegaría a convertirse en el rey de esta tierra, lo caracterizaba una voraz avaricia y una audaz personalidad para llevar a cabo brillantes campañas de conquista. Cuenta la leyenda que este curioso personaje tenía una gran admiración por el Dios Dionisio y para estar en sus gracias decidió capturar a uno de sus más queridos amigos, el sabio Sileno, quien, al ver que una de las fuentes a las que frecuentaba estaba llena de vino bebió y bebió hasta desvanecerse para luego ser capturado por los guardias de Midas. El rey celebra la llegada de Sileno con un banquete de más de 10 días, y Sileno lejos de molestarse compartió sus secretos y albures con el afamado rey. Al final, Midas lleva a Sileno ante Dioniso, quien, encantado de haber recuperado a su viejo amigo, y en agradecimiento por el buen agasajo que le dispensaron a Sileno decidió otorgar al rey Midas la facultad de elegir el don que eligiera, garantizando que su deseo sería satisfecho. El rey en el tope de su avaricia pidió “que todo lo que toque con mi cuerpo se convierta en oro”. Dionisio trató de advertirlo de su pobre decisión pero Midas no dio el brazo a torcer y su deseo fue concedido.   El rey emocionado por su nuevo poder convirtió todo a su paso en oro hasta que se dispuso a saciar su hambre y sed así se percató que una lámina de oro cubría los manjares que intentaba comer simplemente al roce de sus dientes, y los líquidos escapaban de su boca abierta para convertirse en metal fundido. Furioso e infeliz Midas pidió perdón al Dios y le rogó que suprimiera aquella maldición, Dioniso accedió y restableció a Midas su condición normal, ya que el rey demostró genuino arrepentimiento. No obstante, el rey tuvo que practicar un ritual de purificación, sumergiéndose en el nacimiento del río Pactolo donde lavó su cuerpo para suprimir su don y que se diluyera en las aguas del río, el cual llegaría a tener pepitas de oro para toda la eternidad. Desde entonces, el rey aprendió a ser menos avaro y a disfrutar los simples placeres de la vida. Este entretenido cuento para niños que me contó mi mamá, porque era muy avaro con mis juguetes, me trajo enseñanzas escondidas que pueden ser aplicadas a nuestro entorno actual. En el Innovation Hub, práctica a la que pertenezco dentro de GBM, cuando se ejecuta la asesoría de innovación digital se encuentra un problema recurrente, la necesidad de innovar es clara, la línea de negocio a la cual impactaría el producto digital final es clara, pero la forma en cómo se vuelve autosustentable la iniciativa es algo difuso. El afán de innovar y crear algún producto tecnológicamente impresionante hace que muchas empresas olviden que ese producto debe hacer sonar la caja registradora en algún punto, ya sea en forma de excelencia operativa para eficientizar costos operacionales o apalancar a la organización a traer más negocio a sus arcas. El problema radica en dos grandes vertientes: la primera, el cliente no ha definido bien los KPIs (indicadores de éxito) por sus siglas en inglés, para medir la eficacia de la iniciativa de transformación digital que va emprender y así como Midas que quería todo el oro, el cliente quiere transformar todo su negocio en un solo bocado. Es por esta razón, que en el Innovation Hub se ha creado un laboratorio de ingeniería de negocios experimentales donde se guía a los clientes para encontrar los indicadores idóneos que midan sus iniciativas de innovación; se le diseña una estrategia “step by step” para implementar sus productos digitales. Por último, se les plantean diferentes formas en las que el producto que acaban de construir, con nuestro apoyo, se vuelva un gran éxito de negocio para su organización. El primer paso que se realiza es definir los jugadores del tablero estratégico en el que se va a enmarcar el producto digital. En este equipo deben haber dos participantes cruciales del lado del cliente: el Business Owner y el Product Owner. La primera figura, funge como el patrocinador, aquel apoyo político que ayuda a conseguir los recursos necesarios dentro de la organización para hacer del proyecto una realidad. Luego, el Product Owner es el erudito de la línea de negocio o servicio que se va a transformar, decide las funcionalidades que tendrá el producto digital a construir y con el equipo de innovación debe definir bajo qué métricas garantizan que el producto impacte de forma positiva el negocio. Luego de establecer estos roles se selecciona al resto del equipo que estará involucrado en la asesoría y que juega un papel importante en la cadena de valor del servicio que se va a redefinir. Uno de los grandes errores de Midas fue pensar que al tocar todo y volverlo oro iba a ser más feliz, pues de la misma forma transformar todo un negocio de la noche a la mañana sin tan siquiera unas pequeñas pruebas de factibilidad económica nunca es una buena idea.   Esta premisa nos lleva a nuestro siguiente paso; mapear con exactitud etapa por etapa cuáles son los puntos de fricción que los usuarios finales experimentan al interactuar con las plataformas digitales o análogas que guían el servicio. Una vez que se verifica lo anterior, hay que enfocarse en las  principales  para  diseñar un producto y estrategia que sufrague esas necesidades específicas. Aquí ocurre el hecho crucial de esta historia, donde no solo se trata de crear el producto perfecto sino también de darle vida económica para que por sí solo sea rentable. Para esta labor se pueden plantear preguntas similares a: ¿cuál es el mercado de usuarios para este producto digital?, ¿los usuarios son internos o externos?, ¿a un año plazo y a tres años qué costos operativos podría ahorrar la iniciativa?, ¿qué beneficios directos e indirectos generaría esta iniciativa en los primeros seis meses de operación? En general, esta iniciativa mejorará la retención de clientes actuales y atraerá nuevos clientes, de cuánto poder adquisitivo; como referencia también es válido buscar algún ejemplo de la industria que haya hecho algo parecido. Defina cómo va a monetizar el proyecto, y qué segmento del mercado serán sus “early adopters” (personas que utilizarían el producto de primero), entonces cuestione si ese segmento es suficiente para otorgarle más credibilidad al proyecto y continuar con sus futuras etapas. Otros estudios que se realizan en el Innovation Hub  para establecer un caso de negocio general son los análisis de Pestel para la gestión estratégica del producto, un TCO para valorar la carga financiera del producto y sus posibles entradas de capital y por último el BIA para analizar su impacto en la línea de negocio y posibles regulaciones que deba cumplir para operar. Las respuestas que obtenga deberían darle información suficiente para establecer tres cosas: indicadores de éxito de la iniciativa en sus primeras etapas (el éxito debe medirse en beneficio neto más allá del dinero que genere la iniciativa), crear un modelo de crecimiento que proyecte cómo al escalar el producto digital en funcionalidades aumentarían sus beneficios. Por último, debe establecer un mapa de hitos de desarrollo del producto, con cada uno alcanzado las métricas y deben mutar para adaptarse a las necesidades de los usuarios y del negocio.   Una vez desarrolladas tanto las métricas como el modelo de crecimiento del producto, corresponde hilar más fino en su construcción. El desarrollo del producto consiste en una serie de iteraciones de desarrollo con intervalos de validación con usuarios que nos dan como resultado un producto digital complementamente robusto y diseñado para sus usuarios finales. Si se ahonda más en el relato del rey Midas y los frigios, se muestra que otra de sus enseñanzas es que la riqueza de frigia no estaba solo en sus minas, sino también en sus insondables recursos naturales. Según cuenta Ovidio, filósofo griego que retrata la historia, Midas tuvo que comprender que la riqueza de su reino estaba en sus hombres y recursos naturales, los cuales utilizó para ejecutar sus planes de expansión. Pues de la misma forma GBM procura que los clientes contemplen todos los recursos humanos y tecnológicos que tiene y cómo puede reorganizar e integrarlos para que la solución planteada tenga armonía desde el inicio y sea rentable a largo plazo. Así como en la realidad y en lo mágico, debe existir un equilibrio, GBM busca la alquimia equilibrada para ayudarle a encontrar la suya.  



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