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Cuando hablamos con gerentes de la cadena de suministro sobre innovación, no siempre se trata de aviones no tripulados, camiones autodirigidos o almacenes automatizados. Por el contrario, es a menudo sobre repensar cómo vemos nuestras operaciones, aprovechar todos nuestros recursos y proveedores o socios, y al final, ofrecer la mejor experiencia al cliente. Esto, claramente nos deja ver las tendencias que están ocurriendo:

  • Los clientes  compran  experiencia, no productos: con las mejoras en la fabricación y el desarrollo de productos, es cada vez más difícil distinguir las capacidades del producto como un cliente. Los beneficios incrementales,  el marketing, las ventas y la marca han comenzado a dar un  paso  más  atrás, en comparación a lo que significa la experiencia del proceso en los clientes; estos últimos toman sus decisiones basadas en la facilidad, transparencia y servicio. Estamos viendo que las empresas invierten  en  la   innovación   y   ven   la cadena de suministro como una palanca competitiva para impulsar el mayor impacto en la satisfacción de sus clientes. Según la Encuesta Mundial de la Cadena de Suministro Geodis 2017, las organizaciones que invierten más  en la cadena de suministro ven mayores ganancias en su negocio.
  • Control y planificación del inventario en tiempo real dentro la red: a menudo pensamos en el inventario de una manera lineal. Existen proveedores que proporcionan el inventario y permiten seleccionar almacenes, que proveen a los clientes en el momento y lugar apropiados. Sin embargo, hoy  en  día,  considerar  el inventario a través de la cadena de suministro (en los proveedores, en tránsito, en los clientes, con los socios o proveedores de 3PL) debe ser mucho más dinámico. Por ejemplo, un fabricante de B2B que tiene un cliente importante que necesita una entrega lo antes posible. Sabiendo que tiene el inventario viajando a su almacén en el extranjero, ahora puede dividir el envío, satisfacer la orden del cliente en la ruta y construir sobre una buena relación con el cliente. Para B2C, podría significar crear flexibilidad  en su cadena de suministro con envíos directos de sus proveedores para satisfacer las órdenes oportunas de los clientes. En cualquier caso, contar con una visibilidad completa de la red de inventario para tomar medidas en cuanto a los costos de inventario reducidos, más a tiempo, en órdenes completas y menores costos.
  • Sirviendo a cada cliente con su propia cadena de suministro optimizada: a medida que las organizaciones invierten internamente para escalar sus cadenas de suministro, se han centrado en desarrollar sus capacidades y procesos para reducir costos y mejorar la eficiencia. Mientras que proporcionan el valor del negocio, esto ha dejado a muchos con las cadenas de aprovisionamiento estáticas y  construidas  para  el  cumplimiento en masa de clientes. Sin embargo, las crecientes expectativas de los clientes han exigido más personalización, lo  que ha llevado a la complejidad de las cadenas de suministro y ha obligado a ser más ágiles con la orquestación multidisciplinaria de las tareas.

Si fuéramos una compañía farmacéutica, por ejemplo, con un producto que tiene una vida útil limitada, trataríamos cada pedido con mucho cuidado. Con la expiración de lotes o fecha de vencimiento en riesgo, cualquier excepción con los proveedores, en el almacén, las aduanas, transporte o entrega sería catastrófica para las ventas y el éxito de la empresa.

Eso significa tomar medidas sobre estas excepciones rápidamente en tiempo real para cada pedido. Como un vendedor  de muebles que busca ampliar su oferta, puede agregar mesas, sillas y almohadas a su plataforma de comercio electrónico. 

Perfecta para el cliente externamente, pero el cumplimiento interno está fragmentado en múltiples almacenes y proveedores.

Colaborar entre la red de cadena de suministro para reunir el pedido antes de entregarlo al cliente final requiere flexibilidad y colaboración en tiempo real con todos los involucrados. El futuro próximo de la cadena de suministro requiere flujos optimizados a través de múltiples partes con la capacidad de tomar medidas y decisiones rápidas en cualquier orden  de  cliente  que  se queda  atrás.

  • Construyendo un ecosistema que sea accionable: no hay ninguna  empresa  lo suficientemente grande como para manejar la cadena de suministro por sí sola. Ni siquiera Amazon. Y eso significa que los proveedores de 3PLs y 4PLs necesitan convertirse en un socio valioso en la cadena de suministro. Identificar qué socios son innovadores frente a una mercancía o producto  a  través  de  sus capacidades. 

¿Pueden los proveedores dirigir el barco? ¿Comparten el inventario? ¿Qué tan ágiles son? ¿Cómo manejan el cumplimiento de sobre pedido o la reparación y las devoluciones? ¿Qué tan flexible puede ser la relación? ¿Proporcionan visibilidad en las operaciones con integración en tiempo real con sus sistemas? ¿Pueden incrementar el inventario cuando sea necesario? 

Vemos que los proveedores o socios que pueden  proporcionar  flexibilidad  y visibilidad a sus clientes seguirán creciendo en las relaciones y volúmenes de negocios con los propietarios de marcas.

  • La visibilidad de la cadena de suministro es mucho más amplia que track and trace: cuando se oye la palabra visibilidad, inmediatamente pensamos  en  rastrear y rastrear. Sin embargo, ésta es sólo la primer etapa de la visibilidad de la cadena de suministro. La segunda, es hacer visible esta visibilidad. A medida que cada pedido de cliente fluye a través de la cadena de suministro, las organizaciones buscan aumentar la granularidad en la forma en que rastrean y miden los plazos o tiempos de los diversos servicios de la cadena de suministro que realizan. Esto es mucho más profundo que el puro seguimiento y rastreo. Esto puede incluir visibilidad en:
  1. Inventario a través de la red de almacenes internos, proveedores, o socios, y material en tránsito.
  2. Distintas etapas internas dentro de la cadena de suministro del cliente, tales como picking en el almacén, construir para ordenar la fabricación con un proveedor, o aduanas para envíos internacionales.
  3. Capacidad de los proveedores o socios de 3PL y 4PL para entender cuán dinámicos pueden ser para satisfacer los pedidos de hoy.

Se trata de la visibilidad para poner en práctica la planificación y el pronóstico. Operativamente, estamos en medio de la mayor edad de innovación de la cadena de suministro que se haya visto. La cadena de suministro ya pasó de ser un centro de costos para el negocio, y vemos organizaciones que invierten en esta innovación, también como las que apuestan a que la experiencia del cliente durante todo el proceso tendrá el mayor impacto en la propia satisfacción del cliente. Esto se transforma en una ley de nuestro día a día. 

El reto digital dentro de la cadena de suministro

Entendemos la digitalización de la cadena de suministro como el movimiento hacia una secuencia completamente integrada de soluciones de planificación y producción que trabajan sincronizados para crear un flujo de suministro más visible y ágil, entonces está claro por qué este tema es    la máxima prioridad para las  empresas  que buscan seguir siendo competitivas y orientadas al crecimiento en el siglo XXI.

La digitalización no sólo ayuda a las empresas a funcionar de manera más eficiente y eficaz, sino que también proporciona la capacidad de respuesta y la agilidad necesarias para abordar y evitar fallas potenciales en la planificación de la demanda, la producción, el transporte y la gestión de puertos, muelles, terminales, almacenes y contenedores.

Entonces se requiere ejecutar una red de suministro rápida y flexible alineada a la planificación y ejecución en tiempo real con soluciones de planificación de suministro y respuesta. El reto de la cadena es combinar la oferta con la demanda, de manera que permita agilizar la administración de los pedidos, ordenar el proceso de generación, la reposición y la planificación de suministros de fabricación o las compras, para acelerar el inventario y aumentar los ingresos.

En otras palabras, el poder de la visibilidad de una operación integrada a las necesidades de los clientes.

  • Reducir los tiempos de ciclo de planificación y los niveles de inventario y aumentar la calidad del servicio ampliando la cadena de suministro a la red empresarial con un centro de operaciones digitales.
  • Conectarse más fácilmente con proveedores, clientes y fabricantes externos o outsourcing para mejorar la colaboración entre la demanda, el suministro y el inventario. Las empresas deben, cumplir con los compromisos  de entrega a tiempo cada vez con una alineación de respuesta optimizada.
  • Obtener visibilidad de inventario, capacidad y datos de producto integrando planificación de pedidos, programación, compromiso y ejecución en  tiempo real. Esto ayudará a optimizar la gestión de inventario y la planificación del aprovisionamiento, de manera que pueda responder de forma rápida y precisa a las nuevas demandas.

Pero a medida que la digitalización a través de la cadena de suministro se vuelve más necesaria, es importante que los planificadores y gerentes evalúen los desafíos y riesgos asociados con la revisión de sus canales de suministros para adaptarse a una plataforma más digital. Como tal, las empresas deben hacer a sí mismas una serie de preguntas importantes, tales como: ¿Cuáles son las brechas en la adopción de la digitalización y la reingeniería de la cadena de suministro de una empresa? ¿Qué deben saber los fabricantes al incorporar una plataforma totalmente digital como parte de su estrategia de gestión de la cadena de suministro? ¿Y cómo se pueden evitar estas trampas para fomentar una verdadera visibilidad de extremo a extremo (E2E)?. Las respuestas a estas preguntas pueden proporcionar mucha claridad para las  empresas  a medida que se esfuerzan por obtener una comprensión más profunda de su situación general de suministro y la eficacia de sus prácticas de planificación y producción.

Como SAP Leonardo apoya esta transición

Entendiendo el contexto de necesitar y requerir visibilidad en tiempo real, no perdemos el horizonte de la economía digital, y el mercado avasallante que representa esta nueva forma de hacer negocios, donde la cadena de suministro exige una ejecución como si fuera un reloj suizo. Aquí avanza el Internet de las Cosas y cobra un espacio muy importante en este terreno de juego, ya que se necesitan equipos, personas, procesos y negocios integrados en una misma cadena, donde los eslabones se enlazan de forma estrecha cada día más. Se covierte así SAP Leonardo, (para mí SLeo), en el sistema de innovación digital, que integra tecnologías de vanguardia y las opera de manera fluida en la nube. Ofrece una metodología de design thinking y el expertise de SAP para ayudar las organizaciones a adoptar rápidamente nuevas funcionalidades y modelos de negocio (y acelerar su transformación digital). Además, sigue a la vanguardia, dado que incorpora nuevas tecnologías cada día al portfolio de SAP. Entonces observamos en la concepción de SLeo, el proceso de innovar, dado que entrega dentro de la solución las capacidades de Machine Learning, Internet de las Cosas, Big Data y Analíticos. El proceso de integrar dado que habilita el proceso de aprendizaje e innovación de forma aún mayor que la suma de sus partes. De la plataforma cloud a las aplicaciones en sí mismas, se integran de forma abierta y se puede extender a cualquier área de operación del negocio. Finalmente, el proceso de escalar, se habilita de forma rápida a través de todas las aplicaciones SAP escalando toda la plataforma y mucho más allá, porque integra soluciones de terceros  haciendo  de un solo proceso el negocio. Entonces SLeo, no solo realiza la transformación digital de los procesos de negocio “end to end”, sino que también permite desarrollar nuevos modelos de negocio para ejecutar digitalmente dentro de cualquier industria.

Éste es un claro ejemplo de cómo estaremos viendo en el futuro inmediato una mayor evolución e inversión en tecnologías que permitan entender, ver y analizar en tiempo real qué ocurre dentro de la cadena de suministro de las organizaciones, dando pasos agigantados en el desarrollo de blockchain e inteligencia cognitiva asociada al Internet de las Cosas. Las empresas decidirán si aceptan o no esta apuesta, para sobrevivir.

"Me interesa el futuro porque en él voy a pasar el resto de mi vida"

-Charles Kettering -


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Retos digitales, liderazgo a prueba

27 Mayo, 2019 | La digitalización de los negocios sigue avanzando y con ello, la presión de transformación sobre los líderes de todas las empresas de la región. Cada industria adopta un nombre para esta tendencia, industria 4.0 para manufactura, salud 4.0, Fintech para banca, Suretech para los seguros, no importa como se le nombre, para los líderes la pregunta siempre es la misma, ¿cómo las tecnologías digitales emergentes cambiarán la forma de hacer negocios en nuestra industria? Aunque la pregunta es genuina y hasta justificada, invita a quién la formula y a quién la escucha a pensar que la transformación digital se trata sobre tecnología y que el primero que utilice blockchain, inteligencia artificial o Internet de las cosas, por mencionar algunas tecnologías emergentes, será el que ganará en el mercado, lamentablemente esta lógica no es la correcta ya que la transformación digital no se trata sobre tecnología. Por supuesto, que entre los “ingredientes” a utilizar en una transformación digital están las tecnologías (algunas de ellas emergentes), pero decir que la transformación digital se trata sobre adoptar Internet de las cosas es como decir que el éxito de un restaurante de pasta radica en utilizar un nuevo tipo de tomate. Claro que los ingredientes son importantes pero el éxito de un restaurante radica en la experiencia que la gerencia quiera crear y en los exquisitos platos que su cocina pueda producir; lo mismo pasa con la transformación digital de las empresas y es en este punto donde inician las pruebas del liderazgo en la organización. Lo más difícil para el liderazgo de la empresa es definir una visión y estrategia digital clara en donde se articule, en palabras sencillas (que todos los colaboradores pueden entender), qué áreas del negocio se transformarán y cómo se ve ese estado digital futuro deseado de la empresa, por ejemplo las áreas de servicio al cliente usarán canales digitales (móviles, web) para responder lo más rápido posible las solicitudes de los clientes. Lo anterior puede ser claro de comunicar y tener una visión de negocio de ampliar y mejorar la experiencia del cliente para fidelizar el consumo de productos de la empresa, pero también tiene una probabilidad muy alta de causar miedo entre los colaboradores de perder sus empleos por la digitalización del trabajo con inteligencia artificial. Estos son algunos de los retos que enfrenta el liderazgo al definir una visión y estrategia digital. Las empresas locales aún tienen productos análogos que pagan las cuentas y en este punto es necesario que coexista lo análogo con lo digital mientras se transforman las fuentes de ingreso del negocio. Por ejemplo, una empresa puede tener un producto análogo muy exitoso que es utilizado por una población mayoritariamente baby boomers que su nivel de uso de tecnología es bajo y al mismo tiempo necesita transformar este producto para que sea más consumido por generaciones Z y Millenials. Esta “acrobacia” entre lo análogo y lo digital no es nada fácil y pone a temblar hasta los directores y máster de negocios más experimentados. Este reto lo conocen con mucho dolor los periódicos y las revistas, sin embargo la mayoría de las industrias ya están sintiendo la presión. El reto más grande para el liderazgo de las empresas locales es confiar en el talento interno (los cocineros) de la organización y darles la oportunidad de transformar las operaciones y/o los productos “análogos” a un nuevo estado digital que sorprenda a los clientes. Estos líderes tienen el reto de encontrar la mezcla correcta de capacidades qué van a salir a buscar en proveedores consultivos y tecnológicos y qué capacidades van a darle la oportunidad de desarrollar al talento interno. No hay receta correcta en este punto, dependerá del momento en el tiempo que se encuentre la empresa y de su estrategia digital. Uno de los retos más pesados que enfrentan las empresas de la región centroamericana, es convencer a los directivos más altos de la organización de invertir tiempo, dinero y recursos en iniciativas de innovación digital que experimenten con tecnologías emergentes para optimizar el negocio y crear nuevos productos. A diferencia de empresas grandes (internacionales) que entienden el valor estratégico de invertir un porcentaje de sus ingresos en innovación, las empresas locales todavía encuentran dificultades para justificar inversiones de este tipo y en la mayoría de los casos se debe a las presiones de generar resultados de negocio cada trimestre. Lo anterior, pone una camisa de fuerza a las empresas locales para iniciar su viaje de digitalización. Las iniciativas de innovación necesitan “respirar”, necesitan un tiempo para encontrar las áreas del negocio a impactar y la combinación correcta de tecnologías para generar ese impacto, lo anterior solo se logra con experimentación y luego de encontrar una “receta” correcta es necesario pasar un espacio de adopción de los clientes/usuarios. En todo ese tiempo los beneficios económicos para el negocio son nulos y esto es difícil de defender frente a los directores de las empresas. Otro de los retos que enfrenta el liderazgo es no caer en “el teatro de la innovación” en dónde se hacen eventos como ideathones, hackathons, o se hacen conferencias con “gurús” internacionales que al final del día no generan ningún impacto tangible en el negocio. Estos eventos y actividades pueden ser muy buenos impulsando la transformación digital cuando se alinean con objetivos de negocio claros. El “espejismo” tecnológico es una gran trampa para el liderazgo, ya que las empresas se dejan llevar por la idea que necesitan “adoptar” una tecnología emergente específica (digamos Blockchain) que lidere la transformación digital. Esto no solo es incorrecto desde la perspectiva técnica, ya que ninguna tecnología por sí sola puede crear un producto digital completo que impacte positivamente al negocio, sino que deja de lado la verdadera transformación que está liderada por iniciativas de negocio que crean nuevos productos, interacciones y experiencias digitales que sorprenden a los clientes para generar nuevos ingresos. Aunque pareciera contradictorio el hecho de que las empresas de la región centroamericana sean de un tamaño no tan grande, les entrega una autonomía ideal para experimentar con tecnologías emergentes como inteligencia artificial, cloud, Internet de las cosas y con ello encontrar la receta que permita la mejor combinación para potenciar sus operaciones con las realidades de los mercados donde se encuentran. Esto, sin duda es una oportunidad de las empresas locales para adoptar algunas características de startup y llevar productos innovadores al mercado más rápidamente, incluso compitiendo con ofertas de transnacionales o gigantes tecnológicos. En este punto estimado lector lo invito a reformularse la pregunta del inicio de este artículo de la siguiente forma: ¿cómo debo de cambiar mi negocio para resolver las necesidades que atendemos de nuestros clientes con interacciones y experiencias que los sorprendan utilizando tecnologías digitales? Al final del día la transformación digital no se trata sobre la tecnología, se trata de elevar la conexión humana por  medio de experiencias que aumenten la calidad de vida de los clientes respetando su privacidad digital.

El toque de Midas

27 Mayo, 2019 | Era hace una vez en una lejana tierra llamada Frigia en donde la realidad y los mitos convergian según quien los mirase. En esta tierra llena de audaces héroes mitológicos, majestuosos monumentos y poderosos dioses nace la historia de nuestro personaje de hoy. Frigia (actual turquía) fue una tierra más allá del tiempo donde batallas entre imperios como los persas, los lidios, los romanos, los celtas y los árabes estaban a la orden del día. En esta acrópolis de antaño nace Midas quien llegaría a convertirse en el rey de esta tierra, lo caracterizaba una voraz avaricia y una audaz personalidad para llevar a cabo brillantes campañas de conquista. Cuenta la leyenda que este curioso personaje tenía una gran admiración por el Dios Dionisio y para estar en sus gracias decidió capturar a uno de sus más queridos amigos, el sabio Sileno, quien, al ver que una de las fuentes a las que frecuentaba estaba llena de vino bebió y bebió hasta desvanecerse para luego ser capturado por los guardias de Midas. El rey celebra la llegada de Sileno con un banquete de más de 10 días, y Sileno lejos de molestarse compartió sus secretos y albures con el afamado rey. Al final, Midas lleva a Sileno ante Dioniso, quien, encantado de haber recuperado a su viejo amigo, y en agradecimiento por el buen agasajo que le dispensaron a Sileno decidió otorgar al rey Midas la facultad de elegir el don que eligiera, garantizando que su deseo sería satisfecho. El rey en el tope de su avaricia pidió “que todo lo que toque con mi cuerpo se convierta en oro”. Dionisio trató de advertirlo de su pobre decisión pero Midas no dio el brazo a torcer y su deseo fue concedido.   El rey emocionado por su nuevo poder convirtió todo a su paso en oro hasta que se dispuso a saciar su hambre y sed así se percató que una lámina de oro cubría los manjares que intentaba comer simplemente al roce de sus dientes, y los líquidos escapaban de su boca abierta para convertirse en metal fundido. Furioso e infeliz Midas pidió perdón al Dios y le rogó que suprimiera aquella maldición, Dioniso accedió y restableció a Midas su condición normal, ya que el rey demostró genuino arrepentimiento. No obstante, el rey tuvo que practicar un ritual de purificación, sumergiéndose en el nacimiento del río Pactolo donde lavó su cuerpo para suprimir su don y que se diluyera en las aguas del río, el cual llegaría a tener pepitas de oro para toda la eternidad. Desde entonces, el rey aprendió a ser menos avaro y a disfrutar los simples placeres de la vida. Este entretenido cuento para niños que me contó mi mamá, porque era muy avaro con mis juguetes, me trajo enseñanzas escondidas que pueden ser aplicadas a nuestro entorno actual. En el Innovation Hub, práctica a la que pertenezco dentro de GBM, cuando se ejecuta la asesoría de innovación digital se encuentra un problema recurrente, la necesidad de innovar es clara, la línea de negocio a la cual impactaría el producto digital final es clara, pero la forma en cómo se vuelve autosustentable la iniciativa es algo difuso. El afán de innovar y crear algún producto tecnológicamente impresionante hace que muchas empresas olviden que ese producto debe hacer sonar la caja registradora en algún punto, ya sea en forma de excelencia operativa para eficientizar costos operacionales o apalancar a la organización a traer más negocio a sus arcas. El problema radica en dos grandes vertientes: la primera, el cliente no ha definido bien los KPIs (indicadores de éxito) por sus siglas en inglés, para medir la eficacia de la iniciativa de transformación digital que va emprender y así como Midas que quería todo el oro, el cliente quiere transformar todo su negocio en un solo bocado. Es por esta razón, que en el Innovation Hub se ha creado un laboratorio de ingeniería de negocios experimentales donde se guía a los clientes para encontrar los indicadores idóneos que midan sus iniciativas de innovación; se le diseña una estrategia “step by step” para implementar sus productos digitales. Por último, se les plantean diferentes formas en las que el producto que acaban de construir, con nuestro apoyo, se vuelva un gran éxito de negocio para su organización. El primer paso que se realiza es definir los jugadores del tablero estratégico en el que se va a enmarcar el producto digital. En este equipo deben haber dos participantes cruciales del lado del cliente: el Business Owner y el Product Owner. La primera figura, funge como el patrocinador, aquel apoyo político que ayuda a conseguir los recursos necesarios dentro de la organización para hacer del proyecto una realidad. Luego, el Product Owner es el erudito de la línea de negocio o servicio que se va a transformar, decide las funcionalidades que tendrá el producto digital a construir y con el equipo de innovación debe definir bajo qué métricas garantizan que el producto impacte de forma positiva el negocio. Luego de establecer estos roles se selecciona al resto del equipo que estará involucrado en la asesoría y que juega un papel importante en la cadena de valor del servicio que se va a redefinir. Uno de los grandes errores de Midas fue pensar que al tocar todo y volverlo oro iba a ser más feliz, pues de la misma forma transformar todo un negocio de la noche a la mañana sin tan siquiera unas pequeñas pruebas de factibilidad económica nunca es una buena idea.   Esta premisa nos lleva a nuestro siguiente paso; mapear con exactitud etapa por etapa cuáles son los puntos de fricción que los usuarios finales experimentan al interactuar con las plataformas digitales o análogas que guían el servicio. Una vez que se verifica lo anterior, hay que enfocarse en las  principales  para  diseñar un producto y estrategia que sufrague esas necesidades específicas. Aquí ocurre el hecho crucial de esta historia, donde no solo se trata de crear el producto perfecto sino también de darle vida económica para que por sí solo sea rentable. Para esta labor se pueden plantear preguntas similares a: ¿cuál es el mercado de usuarios para este producto digital?, ¿los usuarios son internos o externos?, ¿a un año plazo y a tres años qué costos operativos podría ahorrar la iniciativa?, ¿qué beneficios directos e indirectos generaría esta iniciativa en los primeros seis meses de operación? En general, esta iniciativa mejorará la retención de clientes actuales y atraerá nuevos clientes, de cuánto poder adquisitivo; como referencia también es válido buscar algún ejemplo de la industria que haya hecho algo parecido. Defina cómo va a monetizar el proyecto, y qué segmento del mercado serán sus “early adopters” (personas que utilizarían el producto de primero), entonces cuestione si ese segmento es suficiente para otorgarle más credibilidad al proyecto y continuar con sus futuras etapas. Otros estudios que se realizan en el Innovation Hub  para establecer un caso de negocio general son los análisis de Pestel para la gestión estratégica del producto, un TCO para valorar la carga financiera del producto y sus posibles entradas de capital y por último el BIA para analizar su impacto en la línea de negocio y posibles regulaciones que deba cumplir para operar. Las respuestas que obtenga deberían darle información suficiente para establecer tres cosas: indicadores de éxito de la iniciativa en sus primeras etapas (el éxito debe medirse en beneficio neto más allá del dinero que genere la iniciativa), crear un modelo de crecimiento que proyecte cómo al escalar el producto digital en funcionalidades aumentarían sus beneficios. Por último, debe establecer un mapa de hitos de desarrollo del producto, con cada uno alcanzado las métricas y deben mutar para adaptarse a las necesidades de los usuarios y del negocio.   Una vez desarrolladas tanto las métricas como el modelo de crecimiento del producto, corresponde hilar más fino en su construcción. El desarrollo del producto consiste en una serie de iteraciones de desarrollo con intervalos de validación con usuarios que nos dan como resultado un producto digital complementamente robusto y diseñado para sus usuarios finales. Si se ahonda más en el relato del rey Midas y los frigios, se muestra que otra de sus enseñanzas es que la riqueza de frigia no estaba solo en sus minas, sino también en sus insondables recursos naturales. Según cuenta Ovidio, filósofo griego que retrata la historia, Midas tuvo que comprender que la riqueza de su reino estaba en sus hombres y recursos naturales, los cuales utilizó para ejecutar sus planes de expansión. Pues de la misma forma GBM procura que los clientes contemplen todos los recursos humanos y tecnológicos que tiene y cómo puede reorganizar e integrarlos para que la solución planteada tenga armonía desde el inicio y sea rentable a largo plazo. Así como en la realidad y en lo mágico, debe existir un equilibrio, GBM busca la alquimia equilibrada para ayudarle a encontrar la suya.  

La fórmula para construir y aprovechar el “Know How” de su empresa

01 Noviembre, 2018 | La agilidad y eficacia en los procesos de su organización no son solamente el resultado de sus inversiones en tecnología, en buena medida también son resultado de que las personas responsables de operar dichos procesos en su organización, conozcan y sepan cómo explotar las capacidades de esa tecnología al máximo para agregar valor. Eso es lo que verdaderamente vuelve a la tecnología un diferenciador. Esa es la forma que tiene una organización de  explotar  su  “Know  how”,  replicándolo  y escalándolo según las necesidades del negocio. ¿Qué es el “Know how” y cuál es su importancia para el negocio? El  término  “Know  how”  es  un  neologismo  del idioma inglés el cual, en términos económicos se define como el conjunto de conocimientos técnicos y de gestión que son imprescindibles para llevar a cabo un proceso de negocio, y que no son susceptibles de ser protegidos por una patente. Ahora   bien,   el   “Know   how”   no   debe   ser confundido con mera experiencia en forma de anécdotas acumuladas; un exprofesor que tuve durante mis días en la universidad solía decir: “no es lo mismo tener 10 años de experiencia, que 1 año de experiencia repetido 10 veces.” No me cabe duda de que ese profesor se estaba refiriendo al “Know how”. En términos más prácticos, pudiéramos decir que el “Know how” es información, pero en la forma de una respuesta concreta a una pregunta dada en un contexto y momento específicos. Tanto en lo individual como en lo colectivo, la masa crítica de “Know how” es lo que detona una ventaja competitiva sostenible. Por ejemplo, la compañía Apple ha demostrado tener el “Know how” de cómo diseñar, producir y comercializar exitosamente dispositivos tecnológicos innovadores. Un cerrajero, para desempeñarse como tal deberá tener el “Know how” de cómo abrir una cerradura o elaborar un duplicado de una llave. Un departamento de contabilidad  debe  poseer  el  “Know  How”  para efectuar un cierre de año fiscal de la empresa de la cual forma parte. “Saber no es suficiente, debemos aplicar. Desear hacer no es suficiente, debemos hacer.” Bruce Lee Replicabilidad y escalabilidad del “Know-how” La clave para que la información o experiencia acumulada pueda considerarse como “Know how”  y  agregue  verdadero  valor,  radica  en  que sea susceptible de ser replicada y escalada por las personas de acuerdo con las distintas necesidades de negocio. La replicabilidad no debe ser confundida con la simple repetición. No es lo mismo tener la capacidad de replicar una y otra vez la prestación adecuada de un servicio o la ejecución exitosa de un proyecto, que repetir una o varias veces algo porque en los intentos anteriores no se logró el objetivo. La replicabilidad es la capacidad de hacer aquello que has hecho bien una y otra vez en diferentes momentos y contextos, sin que se deteriore el resultado significativamente. La escalabilidad es un poco más complicada de lograr, y significa multiplicar nuestra capacidad de ejecución manteniendo al mismo tiempo la replicabilidad de nuestros servicios o productos y su calidad, obviamente generando con ello economías de escala en cuanto al costo y a la utilización de los recursos involucrados. Obviamente, las nuevas tecnologías están abriendo alternativas de replicabilidad y escalabilidad en los negocios nunca vistas, y debemos considerarlas también desde esa perspectiva a la hora de invertir en ellas. Los elementos del “Know how” y cómo se integran El primer elemento que se requiere para construir el “Know how” es un marco teórico, el cual provee una referencia de conceptos y buenas prácticas dentro de una industria o actividad en particular. Esto nos evitará estar “reinventando el agua tibia”. Modelos como ITIL y CoBIT son ejemplos de marco teórico para los procesos de TI. El segundo elemento son los procesos de negocio definidos y ojalá bien documentados según las particularidades de nuestro negocio, para lo cual existen múltiples herramientas tecnológicas en el mercado. Entre los muchos beneficios de tener procesos bien documentados y actualizados, está el de facilitarle a las personas comprender el alcance de sus roles y actividades, y el de sus compañeros a la hora de ejecutar los procesos en el día a día. El tercer elemento es contar con una buena base de conocimiento, de la cual las propias personas conozcan su estructura y funcionamiento, y sean conscientes de la importancia de actualizarla continuamente. Ahora bien, para integrar los tres elementos anteriores se necesita de las personas, para canalizar   el   “Know-how”   y   convertirlo   de manera consistente en la solución que requieren sus clientes o usuarios internos. Para que el “Know   how”   se   manifieste,   el   conocimiento debe compartirse idealmente usando alguna herramienta colaborativa que las personas puedan consultar y mantener ellas mismas actualizada. Es precisamente aquí donde una solución tipo Knowledge Manager resulta indispensable para poder ir construyendo una base de conocimiento que sea accesible, replicable y escalable; de lo contrario el conocimiento se vuelve un simple dato sin contexto, o una brillante solución en la cabeza de alguna persona quien, si no está disponible en el momento requerido, es como si nunca hubiese existido. Esto es particularmente cierto para los profesionales de TI, ya que el que yo haya documentado adecuadamente la solución a un problema técnico el día de hoy, pudiera evitarle a algún compañero una desvelada en el futuro. En el diagrama se ilustran los componentes mencionados: Si quisiéramos expresar todo esto a manera de fórmula para ir construyendo el “Know how” en su empresa, sería así: Know how = (Marco teórico + Procesos definidos + Base de Conocimiento) x Personas Como  hemos  visto,  el  “Know-how”  es  mucho más que la experiencia acumulada de una o varias personas en una organización; se requieren marcos teóricos, estructuras y herramientas tecnológicas que permitan su gestión, además de personas que sepan utilizar todo lo anterior para materializar soluciones que agreguen valor a clientes internos y externos. Sin ello no se tendrá un “Know how” que sea ni replicable ni escalable. Las organizaciones se ven ante el desafío de mantenerse vigentes por medio de la constante actualización; y, gestionar apropiadamente los 4 elementos que integran el “Know how” resultarán cada día más indispensables para lograrlo. La buena noticia es que las herramientas tecnológicas en la actualidad pueden ser nuestro gran aliado para   “detonar”   el   “Know   how”   en   nuestras organizaciones. Esta perspectiva ratifica que las personas (y el  “Know  how”  que  posean  y  sean  capaces  de aprovechar) son el activo más importante; o como lo plantea Alexander Mathews,  Coordinador  del Centro de Excelencia de GBM Costa Rica “eventualmente, el know-how se convertirá en nuestro máximo activo.”  



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